真正的胜负手或不在于博裕能为星巴克做什么，而在于星巴克还能为自己做什么？
雄心勃勃的星巴克准备在中国市场大大干一番，但嫉妒他的对手或都在等着看跌倒的笑话。
近日，咖啡连锁巨头星巴克宣布，已和私募股权公司博裕资本完成中国业务控股权的交易，双方计划未来在中国增开上万家门店，旨在重振星巴克在中国的增长势头。这标志着这家深耕中国市场26年的外资咖啡品牌，迎来了其在华发展史上最具里程碑意义的战略转折。
据交易条款，博裕资本管理的基金将持有星巴克中国门店60%的股权，星巴克将保留剩余40%股权，并继续向合资企业授权品牌及知识产权，目前中国市场约8000多家星巴克门店将全部转为特许经营模式，由新成立的合资企业全面接手运营管理。未来，星巴克计划与博裕合作将中国门店数量增加至2万家。
数字听起来的确振奋人心，但却很难不让外界追问一句：星巴克还撑得起这个目标吗？
要回答这个问题，就不能只盯着门店数字本身，而需要把视野拉回到这家咖啡巨头在中国市场面临的真实处境。曾经，星巴克在中国的故事是一个关于“第三空间”品牌溢价的叙事。但如今，星巴克在中国承受的压力是结构性的、多维度的，绝非某一个单一变量所能解释。它既不来自某个本土品牌的单点突袭，也不仅仅是某个季度营收波动的暂时困扰。从市场份额的急剧缩水，到竞争格局的彻底颠覆，再到自身运营模式的深层掣肘，这三重压力环环相扣，共同构成了星巴克中国当前必须面对的局面。
市场份额急剧缩水是最大的压力。欧睿国际的数据提供了一个最直观的参照：星巴克在中国市场的份额，从2019年的34%大幅下滑至2024年的14%。五年时间，20个百分点的流失——这不是渐进式的衰退，而是阶梯式的滑坡。同期，瑞幸咖啡以35%的市场份额成功登顶，库迪也以12%的份额紧随其后。这意味着星巴克不仅从第一的位置上跌落，而且已经和后来者处于同一量级。
门店规模的变化同样触目惊心。极海品牌监测数据显示，星巴克全国门店数量约为8105家，而瑞幸已接近3万家、库迪突破1.5万家，星巴克的门店规模尚不及瑞幸的三分之一。2025财年，星巴克中国净新增门店415家，是近三年最低水平；而同期瑞幸全年净增门店8708家。震惊吧！星巴克一年的增量，只是瑞幸一个季度的净增数量。
更具象征意义的转折发生在2023年：瑞幸咖啡中国市场销售总额达248.6亿元（约合34.5亿美元），超过了星巴克的31.6亿美元，成为中国市场规模最大的咖啡连锁品牌。对于长期把中国视为“第二大增长引擎”的星巴克而言，这一信号不容忽视。
请注意，星巴克的竞争压力早已不是来自一个方向，而是来自多个维度的合围。高端市场方面，Manner、Seesaw等本土精品咖啡品牌凭借更年轻化的品牌调性和同样讲究的店铺设计，成功分走了星巴克相当一部分核心客流；在下沉市场，瑞幸以高性价比和激进的扩张节奏全面渗透，库迪则以9.9元乃至更低的价格持续冲击价格底线。
棘手的是，价格战的烈度远远超出了传统咖啡赛道的边界。2023年，瑞幸和库迪将咖啡价格打到9.9元时代；2025年，外卖大战一度将一杯咖啡的外卖价格压缩至5元左右，部分门店叠加优惠券后甚至可以1.9元送货到家。而古茗、茶百道等新茶饮品牌将价格战打到了2.9元级别。这种“降维打击”式的价格竞争，让原本坚守30元价位带的星巴克不得不采取行动：2025年，星巴克对星冰乐、茶拿铁等数十款产品集体降价，大杯平均降幅在5元左右，最低价降至23元——这是星巴克进入中国市场26年来首次系统性调整价格体系。
降价确实带来了交易量的提升。2025财年第四季度，星巴克中国同店销售额同比增长2%，但客单价同比下滑7%；且每个季度客单价同比均有所下滑，全财年客单价下降5%。这种“以价换量”的策略在短期内稳住了客流，却暴露出另外一个问题：星巴克的高溢价护城河正在被市场力量持续侵蚀。
如果说市场竞争是来自外部的压力，那么星巴克自身的运营模式则是来自内部的制约。长期以来，星巴克在中国市场坚持全资直营模式——这种模式在行业高速增长期带来了品牌一致性和运营可控性的优势，但在市场增速放缓的当下，其弊端日益凸显。直营意味着高昂的自建成本、人工成本和租金成本，而中国咖啡市场的增长已经从“高速增长期”转向“增量放缓、结构调整期”。如今，商业地产业主开始将优惠铺位留给更能吸引年轻客流的本土咖啡茶饮品牌。这意味着星巴克的租金优势正在被瓦解，而它的门店规模仍然需要庞大的资金来支撑。
这三重压力并非孤立存在，而是相互强化、互为因果。市场份额的流失加剧了竞争劣势，竞争的加剧压缩了价格空间，价格的压缩又削弱了直营模式的盈利能力——而盈利能力的削弱，反过来限制了星巴克在扩张和竞争中投入的资源。正是在这一背景下，出售控股权、引入本土资本，成为星巴克全球总部不得不面对的战略选择。
在此大背景下，星巴克中国交易完成后的第一个问题不是“2万家门店能不能开出来”，而是“合资企业打算怎么开”？
按照基本的商业逻辑，博裕资本入主之后，星巴克中国的运营模式将经历一系列系统性调整。这些调整既有星巴克全球总部与博裕之间达成的共识，也有外界基于博裕过往投资风格和产业布局所做出的推演。将这些策略拆解开来逐一审视，有助于理解新星巴克中国的突围逻辑，以及这套逻辑中的潜在薄弱环节。
门店网络的加速下沉，这是最显而易见的方向，也是博裕资本在这场交易中被赋予的最重要使命。星巴克董事长兼首席执行官倪睿安曾表示，“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场，特别是中小城市及新兴区域的拓展。”
事实上，星巴克的下沉行动在交易正式完成前就已经启动。2025财年，星巴克中国新进入166个县级市场，较上一财年接近翻倍，第四财季单季新增47个县级市场进驻。下沉市场（三线及以下城市）门店在整体的占比从2024年末的17%升至35%。
为了适应下沉市场，星巴克中国也调整了门店模型，采用“小而美”的轻量化模型——单店面积从传统大店的200㎡压缩至80㎡-120㎡，减少堂食座位占比，重点配置取餐区与外卖窗口，适配下沉市场“即买即走”的消费习惯，规避高租金与低客流的矛盾。
博裕资本的加入有望显著加速这一进程。作为深耕中国消费领域的资产管理公司，博裕的投资组合覆盖了阿里巴巴、美团、蜜雪冰城、北京SKP等企业与资产，拥有与国内多地商业地产的长期合作关系。换言之，在新兴城市和县域市场获取优质点位的能力，或是博裕可以提供的核心附加值之一。
但加速下沉也伴随着新的风险。一线和新一线城市在星巴克全国门店中的占比高达64%，而瑞幸一线和新一线、二线和三线城市门店比重分别为44%、39%，基本接近。显然，在下沉市场上，星巴克不是开拓者，而是追赶者——它要面对的不仅是瑞幸和库迪，还有幸运咖等价格更低、门店更密集的对手。
也就是说，在县域市场，星巴克的品牌光环是否仍能支撑其相对于竞品的价格溢价，这是一个有待验证的命题。
价格策略与菜单的本土化重构，或是无法绕开的策略。博裕资本入主星巴克中国后，可以预期菜单本土化和价格体系的灵活调整将进一步深化。博裕此前投资的蜜雪冰城、海天味业等品牌，使其在理解中国消费者口味偏好和价格敏感度方面积累了丰富经验，这些经验可以转化为星巴克产品开发和定价策略的实际输入。
但这里存在一个根本性的矛盾：星巴克的核心资产始终是它的品牌——那个代表着“第三空间”和“咖啡文化”的全球性品牌。如果星巴克在价格和产品上过于贴近本土竞品，它的差异化优势就会被削弱。如果维持原有定位，又难以在下沉市场和价格战中争取份额。如何在保持品牌调性的同时实现更亲民的价格和更本土化的产品，是合资企业必须面对的平衡难题。
运营模式的轻资产化转型，或是本次交易最核心的资本结构变化。星巴克全球总部退出直接运营，转为品牌授权方和知识产权持有者。从财务角度看，这意味着星巴克全球总部或将不再承担中国市场的全部运营成本和资本开支，而是通过授权费持续获取收益；从运营角度看，星巴克中国业务的日常决策权将更多地转移到本土管理团队和博裕手中。
形象点说，相当于星巴克西雅图总部将特许经营权交给博裕，后者更像一个中国区域的加盟商。这种模式在跨国餐饮品牌的本土化实践中已有先例。麦当劳中国和肯德基中国在引入本土资本后，都经历了从增长困境到业绩回升的转变——独立运营后的公司更容易获得融资和进行资本运作，有助于加速业务扩张和创新。
但特许经营模式也带来新的管理挑战。品牌标准的一致性与本土灵活性的边界如何划定？授权费用的定价机制如何设计？如何确保特许经营方不会为了短期利润而损害品牌长期价值？这些都是在模式转换过程中需要持续关注的问题。
接下来，对于星巴克中国数字化能力的系统提升，或将是第四招。
如果说前三条策略更多是关于“做什么”，那么数字化能力就是决定“做得好不好”的关键变量。星巴克在数字化转型方面与本土竞争对手存在显著差距。据公开报道，直到2025年9月，其深圳创新科技中心才完成640家门店的电子菜单升级，AI助理等工具尚未全面落地。相比之下，瑞幸从创立之初就以“数字化原生品牌”的姿态运营，其App点单、会员体系、精准营销和供应链管理高度整合，形成了完整的数字化闭环。
博裕资本在数字化领域的投资经验可能成为星巴克中国数字化转型的重要助力。博裕的投资组合包括阿里巴巴、菜鸟网络、快手、网易云音乐等多家在数字化领域具有深厚积累的企业。这些投资不仅让博裕深谙中国消费市场的数字化逻辑——从电商、移动支付到社交媒体生态，更积累了与本土品牌竞争的关键能力。通过整合这些资源，星巴克中国有望在会员体系运营、精准营销、外卖配送效率等环节实现系统性提升。
上述四条策略勾勒出了新星巴克中国的突围路线图。但如果把这张路线图和星巴克所处的真实竞争环境放在一起对照，就会发现：策略本身并不等同于胜算。在咖啡行业竞争已从“产品战”演变为“成本战”和“效率战”的当下，星巴克中国能否通过这四条杠杆实现业绩重整，最终取决于几个更深层的核心变量。
最根本的问题，也是最难回答的问题，品牌溢价还能撑多久？星巴克在中国市场曾长期享受一种特殊的品牌溢价，一杯30元的拿铁，消费者支付的不仅是咖啡本身，还包括一个舒适的社交空间、一种中产生活方式的符号价值。
但这种品牌溢价正在被两个趋势持续侵蚀：一是咖啡在中国正加速“口粮化”，消费者的价格敏感度在上升，而对品牌身份感的敏感度在下降；二是本土品牌的快速崛起和迭代，已经提供了足够多的品质相近、价格更低的选择。
简单说，星巴克在维持品牌调性的同时，需要在产品创新和服务体验上提供真正超出预期的价值，才能支撑其相对于本土竞品的价格差异。
2万家门店的目标是否切合实际，则是另外一个变量 。从8000家到20000家，意味着门店数量要在现有基础上增长150%。即便按照最乐观的节奏——每年净增1500家门店——也需要八年时间才能达成这一目标。
但需要提醒的是，瑞幸去年就净增了8700多家门店。星巴克即便加速，也很难追赶上瑞幸已经建立的规模优势。更为关键的是，中国咖啡市场已经从“增量跑马圈地”进入“存量贴身肉搏”阶段。市场进入成熟期后，单纯依靠资本输血、以价换量的模式难以为继。在这种情况下，门店数量的意义已经不同于几年前——重要的是单店盈利能力和品牌在消费者心智中的占有率，而不只是地图上的红点数量。
更微妙、更复杂的考题则是，本土化与全球化的张力能否被有效管理？
星巴克的全球品牌资产是其最重要的无形资产之一——统一的视觉识别、标准化的产品品质、全球一致的服务体验，这些构成了消费者对星巴克信任的基础。但在中国市场的深度本土化过程中，必然需要在产品配方、门店设计、营销方式等方面做出调整以适应本地需求。这些调整如果过度，可能会稀释全球品牌的统一性；如果不足，又可能无法真正打动本地消费者。
那么，合资企业的治理机制如何设计？重大决策如何达成共识？品牌标准的底线如何划定？这些都将是合资企业运营过程中需要持续磨合的问题。
长期战略耐心与短期业绩压力的平衡，将是考验双方的另外一个难题。博裕资本是私募股权基金，而私募基金通常有其投资周期和退出预期。这就引出了一个所有“PE控股+品牌运营”模式都面临的问题：在追求投资回报的过程中，会不会倾向于短期利润最大化而非长期品牌建设？如果为了快速提升业绩而过度压缩成本、过度依赖价格促销、过度追求门店数量而牺牲单店质量，那么品牌资产的长期损耗可能需要数年甚至十数年才能显现。
虽然，星巴克在公告中强调“长期愿景”而非“短期利润承诺”……包括“未来十年以上的授权经营收益”。这种长周期的收益设计，在一定程度上为合资企业提供了与博裕的投资周期相匹配的时间窗口。但资本方的耐心终究是有限的，如何在资本预期和品牌建设之间找到平衡点，将是考验管理层智慧的核心命题。
好了，2万家门店能撑起星巴克吗？答案可能并不在门店数量本身。
这项交易本质上是星巴克全球总部对中国市场的一次战略再定位——从“全资直营的增长引擎”转变为“品牌授权的轻资产伙伴”。对于星巴克全球而言，释放了资本、降低了风险、保留了品牌收益，是一个理性的商业决策。但对于星巴克中国而言，挑战并没有因为控股权的转移而消失，只是换了一种形式存在。
博裕资本的入主带来了更快的决策速度、更深的本地资源、更强的资本运作能力，这些都是星巴克中国所需要的。但真正的胜负手或不在于博裕能为星巴克做什么，而在于星巴克还能为自己做什么——它的品牌是否仍有力量在消费者心中占据一个独特的位置，它的“第三空间”是否仍能提供本土竞品无法替代的价值？它的咖啡品质和顾客体验是否仍能支撑起超过竞争对手的定价？
如果这些问题的答案都是肯定的，那么2万家门店就不是枯燥的数字，而是品牌势能转化为市场份额的自然结果。反之，那么即便门店开到2万家，也不过是让品牌在更大的范围内面对同样的竞争困局。
结果会怎么样？来点天马行空的想象吧！
【文章只供交流，并非投资建议炒股公司，请注意投资风险。码字不易，若您手机还有电，请帮忙点赞、转发。祝，各位看官2026怀揣喜乐之心，迎接新年光景，积攒岁岁福气，奔赴四季顺遂！】
鼎合网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
